اکثر صنايع، دارى يک رهبر بازار شناخته شده هستند. رهبر بازار، شرکتى است که صاحب بيشترين سهم بازار است. يک رهبر معمولاً در مواردى نظير قيمت فروش، معرفى و توليد کالاى جديد، پوشش توزيعى و هزينه‌هاى تبليغاتي، ديگر شرکت‌ها را رهبرى و هدايت مى‌کند. رهبر بازار مى‌تواند هم مورد احترام باشد و هم نباشد و اين چندان مهم نيست. مهم فقط اين است که ساير شرکت‌ها تسلط و برترى رهبر را پذيرفته باشند. رهبر، شرکتى است که مورد توجه رقبا واقع مى‌شود، شرکتى است که براى برترى بر آن تلاش مى‌شود، شرکتى است که از آن تقليد مى‌شود و بالاخره شرکتى است که از آن دورى مى‌شود.
رهبران بازار همواره در پى آن هستند که در مقام اول بمانند. آنها براى تأمين اين خواسته بايد در راستاى تحقق سه هدف، سخت بکوشند. نخست بايد بکوشند در بازار، حجم تقاضاى کل را افزايش دهند. دوم، بايد با عمليات تهاجمى و تدافعى از سهم بازار فعلى خود، قوياً حفاظت کنند. و سوم، حتى در صورت ثابت بودن حجم تقاضاى بازار، بکوشند سهم بازار خود را افزايش دهند. بنابراين خط‌مشى‌هاى رهبر بازار عبارتند از:
افزايش تقاضاى کل بازار
يک رهبر معمولاً بيش از سايرين از افزايش تقاضاى کل بازار متنفع مى‌شود. اگر امريکائيان بيشتر عکس بگيرند کداک بيش از سايرين درآمد خواهد داشت، زيرا فروش بيش از ۸۰ درصد فيلم اين کشور در اختيار اين شرکت قرار دارد. اگر کداک بتواند امريکائيان بيشترى را متقاعد کند که عکس بگيرند يا از مناسبت‌ها يا رويدادهاى بيشترى عکس بگيرند يا در هر مناسبت يا رويداد، عکس بيشترى بگيرند سود زيادى به چنگ خواهند آورد. به‌طورکلي، رهبر بازار بايد همواره به دنبال مصرف‌کنندگان جديد، موارد مصرف جديد و مصرف بيشترى کالاهاى خود باشد.
مصرف‌کنندگان جديد
هر نوع کالايى داراى خريدارانى است که از وجود آن اطلاع ندارند، يا اگر هم اطلاع دارند به دلايلى نظير قيمت يا فقدان ويژگى‌هاى خاصى از خريد آن امتناع مى‌کنند. يک فروشنده معمولاً مى‌تواند در همه جا مصرف‌کنندگان جديد را پيدا کند.
موارد مصرف جديد
راه ديگرى که بازارياب مى‌تواند از آن براى گسترش بازار خود استفاده کند، کشف موارد مصرف جديد براى يک کالا است. شرکت دوپان و نايلون توليدى اين شرکت نمونه خوبى براى کشف موارد مصرف جديد براى يک کالا است. شرکت دوپان و نايلون توليدى اين شرکت نمونه خوبى براى کشف موارد مصرف جديد براى يک کالا است. هر وقت يک نايلون وارد دوره بلوغ خود شده براى آن موارد مصرف جديدى هم کشف شده است. نايلون اولين بار به صورت الياف در توليد چتر نجات مورد استفاده قرار گرفت. بعد از آن در توليد جوراب زنانه استفاده شد. سپس به‌عنوان مواد اوليه اصلى در توليد پيراهن و بلوز به‌کار رفت. استفاده از آن در تاير اتومبيل، پرده، مبل و موکت موارد استفاده بعدى نايلون است.
مصرف بيشتر
خط‌مشى ديگر براى گسترش بازار، متقاعد کردن مردم است به استفاده بيشتر از کالا يا استفاده بيشتر از کالا در هر فرصت و موقعيت. شرکت کمپبل براى اين‌که مردم را به خوردن بيشتر سوپ تشويق کند از آگهى سوپ غذاى خوبى است استفاده مى‌کند. اين شرکت همچنين از آگهى‌هاى تبليغاتى استفاده مى‌کند که در آنها دستورات تهيه غذاى جديدى ارائه مى‌شود.
حفاظت از سهم بازار
رهبر بازار، همچنان که سعى مى‌کند حجم تقاضاى فعلى بازار را افزايش دهد بايد دائماً در مقابل حملات احتمالى رقيب، از سهم بازار فعلى خود نيز حفاظت و مراقبت به‌عمل آورد.
يک رهبر بازار، براى مراقبت از جايگاه خود چه مى‌تواند بکند؟ نخست، شرکت بايد نسبت به برطرف کردن نقاط ضعف خود اقدام کند تا بدين‌وسيله فرصت‌هايى را که از اين طريق در اختيار رقبا قرار مى‌گيرد، از آنان بگيرد. شرکت بايد هزينه‌ها و قيمت‌هاى فروش خود را پايين بياورد، به‌طورى که قيمت‌هاى فروش با فايده‌اى که مشتريان براى کالا قائل هستند، هماهنگ گردد. رهبر بايد تمام راه‌هاى ورود را مسدود کند به‌طورى که هيچ رقيبى نتواند به داخل نفوذ کند. البته بايد در نظر داشت که يک حمله خوب، هميشه بهترين دفاع است و بهترين واکنش همانا نوآورى دائم است. رهبر نبايد به وضعيت موجود رضايت دهد، بلکه بايد صنعت را از نظر توليد کالاهاى جديد، ارائه خدمات برتر به مشتريان، کارآيى توزيع و تعديل قيمت فروش هدايت کند. رهبر همواره در پى افزايش کارآيى رقابتى و فايده براى مشترى است.
شش نوع خط‌مشى دفاعى وجود دارد و رهبر بازار مى‌تواند از آنها استفاده کند. اين شش خط‌مشى دفاعى عبارتند از:
دفاع وضعيت
اساسى‌ترين نوع دفاع، دفاع از وضعيت است. در اين دفاع، شرکت استحکاماتى در اطراف جايگاه فعلى خود ايجاد مى‌کند. بايد توجه داشت که دفاع صرف از موقعيت فعلى شرکت يا محصولات آن به‌ندرت موفقيتى به همراه دارد.
دفاع جناحى
شرکت رهبر بازار همچنان که از وضعيت کلى خود دفاع مى‌کند، بايد بر جناحين خود نيز نظارت دقيق داشته باشد. رقباى زرنگ و تيز معمولاً حمله خود را متوجه نقاط ضعف شرکت مى‌کنند. از همين طريق بود که شرکت‌هاى ژاپنى به‌طور موفقيت‌آميزى وارد بازار اتومبيل‌هاى کوچک امريکا شدند. دليل اين امر آن بود که سازندگان امريکايى اتومبيل در اين بازار فرعى خلأ ايجاد کرده بودند. يک شرکت با توسيل به دفاع جناحي، دقيقاً جناحين خود را کنترل و از نقاط ضعيف خود مراقبت مى‌کند.
دفاع پيشکى
شرکت رهبر بازار مى‌تواند با نوعى دفاع هجومى از جلو به رقبا ضربه بزند، قبل از اين‌که ايشان بتوانند عليه شرکت دست به اقدامى زنند. در دفاع پيشکى فرض بر اين است که پيشگيرى مقرون به‌صرفه‌تر از درمان است.
دفاع ضدحمله
شرکت رهبر بازار ممکن است على‌رغم دفاع جناحى يا دفاع پيشکي، مورد حمله قرار گيرد. در چنين حالتي، رهبر مى‌تواند به شيوهٔ دفاع ضدحمله متوسل شود. شرک کداک در مقابله با حمله شرکت ژاپنى فوجى اقدام به ضدحمله کرد. کداک در اين ضدحمله، بودجه تبليغات خود را به ميزان قابل‌توجهى افزايش داد و همزمان، محصولات ابداعى زيادى را توليد و روانه بازار کرد.
دفاع متحرک
دفاع متحرک مستلزم چيزى است بيش از يک دفاع متهورانه از موقعيت فعلى بازار شرکت. در اين شيوهٔ دفاع، شرکت دامنه فعاليت‌هاى خود را به بازارهاى جديد گسترش مى‌دهد. بازارهايى که بتواند در آينده از آنها به‌عنوان پايگاه‌هايى براى حمله يا دفاع استفاده کند.
دفاع انقباضى
گاه شرکت‌هاى بزرگ متوجه مى‌شوند قادر نيستند در تمام جبهه‌ها به دفاع از خود ادامه دهند. منابع شرکت‌ها براى دفاع از خود محدود است و رقبا تدريجاً از چندين جبهه به آنها حمله‌ور مى‌شوند. در چنين وضعيتى شايد بهترين کار، دفاع انقباضى يا خروج استراتژيک باشد. در چنين شرايطي، شرکت بايد موقعيت‌هاى ضعيف‌تر خود را رها کند و کليه نيروهاى خود را بر وضعيت‌هاى قوى‌تر و مستحکم‌تر خود متمرکز سازد. در طول سال‌هاى دهه ۱۹۷۰، بسيارى از شرکت‌ها، با پيروى از سياست تنوع‌سازى افراطي، عرصه فعاليت‌هاى خود را گسترش دادند. در دهه ۱۹۸۰ و مقارن با دره آهنگ کند رشد اقتصادي، شرکت‌هايى همچون آى‌تى‌تي، جنرال ميلز، کرافت، کوايکر و چند شرکت ديگر فعاليت‌هاى خود را محدود کردند، بدان قصد که منابع خود را به محصولات و فعاليت‌هاى اصلى اختصاص دهند. در حال حاضر اين شرکت‌ها در بازارهاى کمترى فعال هستند اما کارآيى آنها بسى بيشتر شده است.
افزايش سهم بازار
رهبران بازار مى‌توانند با افزايش بيشتر سهم بازار خود رشد کنند. در بسيارى از بازارها يک افزايش اندک در سهم بازار، به يک افزايش قابل ملاحظه در حجم فروش منجر مى‌شود. مثلاً بازار قهوه را در نظر بگيريد. در اين بازار فقط افزايش يک درصد سهم بازار، به معناى ۴۸ ميليون دلار درآمده است. همين يک درصد، در بازار نوشابه ۳۸۰ ميليون دلار ارزش دارد. بنابراين، جاى هيچ گونه شگفتى نيست اگر در اين گونه بازارها يک رقابت معمول به يک جنگ بازاريابى بيانجامد.
بسيارى از بررسى‌ها نشان داده‌اند که با افزايش سهم بازار، سود نيز افزايش مى‌يابد. بازده سرمايه‌گذارى نسبتاً زياد، متعلق به فعاليت‌هايى است که از سهم بازار نسبتاً زيادى برخوردار باشند. به همين دليل است که بسيارى از شرکت‌ها، براى بهبود سودآورى خود در پى کسب سهم بيشترى از بازار هستند. مثلاً شرکت جنرال‌الکتريک اظهار مى‌کند در بازارهاى متعلق به خود بايد حداقل مقام اول يا دوم را داشته باشد و در غير اين‌صورت خروج از بازار را ترجيح خواهد داد. اين شرکت، توليد کامپيوتر، دستگاه‌هاى تهويه، ابزارآلات کوچک و تلويزيون را صرفاً به اين دليل کنار گذاشت که نتوانسته بود در اين صنايع به مقام مورد نظر دست يابد.
